情人节的第二天上午是我们“跨国项目”的专项会议。
会议内容我们是做过充分准备的。从项目输出上和项目节点上，我们都经过了细致严谨的推敲。在一些项目执行上，需要各个海外分公司和平台部门的精密配合，所以海外分公司老总和平台部门负责人都参加了会议。
从项目的进驻到调研，我们下足了功夫，所以在具体做法上，能实际解决掉海外分公司部分老大难的问题，特别在兼并企业过程中，员工的离职和辞退处理以及后续的多国文化融合这个模块，我们有着丰富的国际化经验。这些项目举措都深得海外分公司的欢迎，牧也频频点头，表示认同，毕竟公司需要降低成本，增加效益。人工成本高，这已经是海外分公司多年背负的担子了，也变成了公司国际化的症结，因他们缺乏经验，每次兼并重组不仅要付出昂贵的人力成本，还要与工会斗智斗勇，最后还和当地政府部门也闹出不少不愉快的事情。
我以为项目汇报，应该很顺利很完美。但没想到，一说到我们项目的时间推进表，牧黑着脸立马就打断了我同事的汇报。
“项目七八月份就结束，怎么可能？这么多家海外分公司，转一圈都需要好几个月？”牧阴着脸。
“Royal，我们会重点做几个分公司，整理一套完整的的处理方式的模板和流程，你们人力资源部和战略企划部在这基础上，做相关的跟进就可以了。”我同事淡定的说，这个项目时间的问题，我们内部已经深入探讨过，根据我们做项目的经验，7.8月份结束是没有问题的，可以达成当初双方想要的结果。
“不行，这个项目无论如何要到年底才能完工！”牧语气生硬。
“Why，为什么是年底，这个时间是怎么推算出来？”我同事很惊讶于牧的强烈表现。
“没有为什么，这是我的决定。”牧表情严肃，语气坚定，没有半点可商量的余地。全场几十个海外分公司老总和平台部分负责人以及法国同事面面相觑，不知牧为何要这么坚持。
“Royal，按照目前中法合资公司重组的进度，我们几个专项负责此项工作的中法人员都认真的估算了项目进程，重组项目到7月份基本就可以完成。也就是说我们法方派来的同事，最迟八月份就可以撤了，中方人员会做后续的跟进。我们做过很多类似的跨国项目，这个项目时间是根据我们多年的经验和这边的实际情况来确定，我们非常认真细致的估算过。”
“项目到年底，这是我的决定。”牧听不进任何解释，目光冷淡扫了一圈会场。
同事双手一摊很是无奈的看着我，我自然明了牧的意思。只是当着这么多管理干部的面，牧确实有点反应过激，我同事也很难下台阶。我尽量职业化的面对着他：“Royal，关于项目的时间问题，我们项目组到时再和你单独汇报，会将项目的每个节点跟你做详细汇报，如果你听完汇报后，对项目的时间还有疑问，我们根据实际情况再来协商。”
牧不说话，不赞同也不反对。总经办主任主持会议，立马打圆场，先休息二十分钟，有争议的议题另外安排时间再议。
会议休息间隙，我很认真的和牧谈我们做的项目报告，已考虑了各种因素，项目进度表已经是很严谨的了。我们做过很多这种跨国重组项目，这些时间数据都源于经验，也考虑了公司的实际情况。牧，凌厉的眼光冷冷的看着我，丢给我冰冰的几句话：呆在我身边，就那么难受吗？我说年底就必须年底，没得商量。
辗转于深惠广一个多礼拜的马拉松年会，让自己疲惫不堪，几十个海外分公司的工作汇报，也让自己无法有独立思考问题的空隙，在这场年会中，我知道最辛苦的是牧。
几十个海外分公司的老总都非等闲之辈，过半的人不论是在集团还是在海外的资历比牧都要深，每个海外分公司的KPI最终定下来都要经历几个来回的谈判。牧不能太强势也不能太柔弱，我知道这是场博弈。
牧春节期间大病一场，身体还没完全恢复。每天十几小时的高强度会议，也不知道他能否吃得消？
自2月15日和牧因工作分歧，我们冷战已经好几天了。每天都是按照流程开年会，除了工作别无其他交集。
此次矛盾的焦点，除了之前对中法合资公司重组的时间进度，还有就是对越南海外分公司的人事处理。
或许我太坚信自己的专业，牧太坚持他的想法。
此次海外分公司的人事调整，大部分我是没有意见的，我觉得组织发展处给的干部任免建议考虑的因素也挺专业。但牧对于越南分公司老总的处理，我觉得过于主观性，夹杂了牧的个人感情色彩。
越南分公司的总经理和副总经理，被员工投诉在海外各有小三，并且还公开PK，在分公司内部造成非常坏的影响，此事也传到两老总国内的家属耳里，纷纷闹着要去海外查明情况。
牧的建议是作为干部，品行是基础，两个老总目前的行为已经不符合干部用人标准了，理应都撤下来，另派别的干部上任。而我的意见是，品行固然重要，也应做出处理，但越南分公司作为海外分公司一个重要的盈利公司，目前只适合撤掉一个，否则会影响越南分公司的运营，牧不同意。
这几天，我们无法把对话进行下去，牧总是冷冷的看着我，冰冰的回复我。